En 1983, Peter Kraljic publicó un artículo en la Harvard Business Review, donde desarrolló una herramienta de análisis de compras. Muchos autores y profesionales reducen, equivocadamente, este método de segmentar productos en una sola gráfica, la matriz KRALJIC. Sin embargo, en base al texto original, descubrimos que el enfoque de P. Kraljic es mucho más sofisticado en el desarrollo de estrategias de compra.
Para hacer un diagnóstico: 1ª matriz de Kraljic
El enfoque de P. Kraljic es muy progresivo. Antes de definir los 4 pasos de su análisis estratégico comienza sentando las bases. La estrategia de compras depende de dos factores:
- La importancia de comprar «en términos de valor agregado, teniendo en cuenta el costo total y su impacto en la rentabilidad, …»: por lo tanto, es un problema económico (impacto en el margen). Sin embargo, P. Kraljic es algo vago en sus explicaciones cuando se trata de la cuantificación de esta noción.
- La complejidad del mercado de proveedores: relacionado con las restricciones («escasez, ciclos de producción, monopolios, etc.»), es decir, lo que se conoce como factores de riesgo.
Kraljic propone una primera herramienta visual que determina el tipo de estrategia a aplicar:
Es interesante observar que, desde el inicio, Kraljic propone orientaciones estratégicas concretas para «aprovechar el equilibrio de poder frente a los principales proveedores y reducir así los riesgos».
4 pasos para desarrollar la estrategia: 2 «matrices» más
Paso 1: Clasificación de la cartera de los productos comprados
Para poder concentrarse en compras que suponen una gran apuesta, P. Kraljic propone una categorización de los productos comprados de acuerdo con 2 criterios:
- El «Impacto de las ganancias» se define, muy resumidamente y en términos de volumen de compras, como el % del costo total de compra o el impacto en la calidad del producto o el crecimiento del negocio.
- El “Riesgo de suministro” se define en términos de disponibilidad, por el número de proveedores.
Estos dos criterios permiten identificar 4 tipos de productos:
En consecuencia, estos dos ejes («Impacto de las ganancias» y «Riesgo de suministro») determinan las acciones que se llevarán a cabo, así como la información que se recopilará para decidir si profundizar o no en los análisis.
Existen posibles extrapolaciones q ue no menciona el autor: de «productos comprados» a «grupos de compras», por ejemplo, en una cartera de compras completa o limitada a un proyecto, un programa o una línea de productos. ¿Y por qué no cambiar el enfoque clasificando a los proveedores?
Paso 2: Análisis del mercado
Se trata de evaluar el poder de compra, es decir, el equilibrio de poder entre la empresa compradora y el mercado proveedor según 20 criterios, 10 del lado del comprador y 10 en paralelo del lado del vendedor. Este análisis nos permite determinar palancas de acción concretas, o incluso posiciones estratégicas.
Paso 3: Posicionamiento de productos «estratégicos»
Y aquí está la única «matriz» real identificada como tal por P. Kraljic: «la matriz de la cartera de compras«.
Por lo tanto, determinamos 3 casos que permiten definir 3 tipos de estrategia:
- Aprovechamiento (estrategia agresiva)
- Equilibrio
- Diversificación (estrategia defensiva)
Sorprendentemente, el autor analiza solo los productos identificados como estratégicos en el Paso 1 (Impacto de las ganancias y Riesgo de suministro).
Paso 4: Plan de acción
Para esta última fase, que aunque muy lógica, aún limitada a productos «estratégicos», P. Kraljic proporciona las claves para elegir las palancas para desplegar los ejes estratégicos en los planes de acción de acuerdo con la tipología resultante del paso 3.
Conclusión
A partir de los fundamentos de P. Kraljic podemos impulsar el análisis completo de la cartera (no limitándonos a productos «estratégicos»).
Además, el crossover «Beneficio» / «Riesgo» nos parece inevitable como condición para definir con mayor precisión qué cubre cada uno de estos 2 ejes, incluso para modificarlos ligeramente. Por lo tanto, el «impacto en las ganancias» se puede simplificar en el primer enfoque por «Cantidad comprada», más fácil de cuantificar. El «riesgo de suministro» puede extenderse a todos los tipos de riesgos combinando «factores de riesgo (causas)» con «impactos (las consecuencias)» en el negocio de la empresa compradora.
En cualquier caso, incluso 35 años después, esta metodología sigue siendo válida. P. Kraljic lo justificó en ese momento por el contexto «inestable» debido a la «escasez de materias primas, agitación política, cambios tecnológicos, etc.” Además, incluso si solo se mencionan las grandes empresas industriales, el enfoque es perfectamente adaptable a cualquier tipo de organización y en cualquier sector.
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Autor original: Philippe Petit
Manager Offre et Expertise, Cegos France.
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